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4P薪酬体系设计与4D绩效管理高级实战班

培训受众

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等中高层管理者。

课程收益

1 、如何设计更具激励性的薪酬体系 ——4P 薪酬体系设计?
2 、如何充分发挥薪酬的激励性提高企业的人力资本投资回报率?
3 、掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
4 、掌握基于战略建立 4D 绩效管理循环的理念与技巧。
5 、分享数据调研 2009 年行业薪酬状况及研讨 2010 年薪酬绩效管理热点。

课程大纲

2010 年,随着国内经济逐步回升,企业之间的人才竞争愈加激烈,如何领先对手掌握最新市场信息及管理方法是企业构筑竞争优势的关键。自 2002 年以来致力于为企业提供最及时全面的人力资源管理服务。此次培训,将与您分享 2010 年行业薪酬调研状况,同时探讨 2010 年人力资源发展趋势,并就企业薪酬设计与绩效管理相关问题进行讲解,分享最佳实践。 “4P 薪酬设计 ” 是基于王东晖老师多年管理咨询案例提炼薪酬数据调研积累而研发的,培训特色以关键案例剖析、现场答疑、辅导式咨询为主,充分分享各类极具代表性的企业咨询案例。课程重点是帮助企业管理者和 HR 掌握一套薪酬体系设计和绩效管理体系设计方法,促进企业自身改进和完善。
4P 薪酬将内外部公平性的要素整合在一个统一的框架内:
第一个 P : Position 以岗定级
第二个 P : Person 以能力定薪
第三个 P : Performance 以绩效定奖
第四个 P : Price 以战略定位
基于战略建立 4D 绩效管理循环:
第一个 D : Design BSC 设计目标
第二个 D : Drive 驱动执行
第三个 D : Domination of result 绩效评估
第四个 D : Reward & Develop 绩效激励
绩效考核误区重重,本培训老师将手把手教您制订一套先进高效的的绩效管理体系方案,使您的绩效管理工作效果彰显。以绩效考核有效地拉动企业战略,掌握平衡记分卡、 KPI 等指标设计手法,加强绩效辅导实操,激励机制设计。

【课程大纲】
第一部分 4 P 薪酬管理体系设计
一、转型期薪酬管理的挑战?
1.1 薪酬设计中的难与易
1.2 薪酬体系中的激励因素和保健因素
1.3 转型期薪酬管理的挑战
二、 4P 薪酬设计理念和薪酬策略?
2.1 为什么付薪:薪酬目标及付薪要素?
2.2 4P 薪酬模式的选择
2.3 薪酬定位
2.4 4P 薪酬设计总体框架
案例 1 :展览公司薪酬设计
三、基于岗位的薪酬结构设计:
基础设计 —— 以岗定级: Position
3.1 什么是薪酬结构?
3.2 确定级别模式及适用企业类型
3.3 职位分析与梳理
3.4 如何通过职位评估(重点介绍点因素评估系统的方法和评估流程)正确反映职位的价值
“ 岗位评估软件 ” 现场演示
方案设计 —— 以战略定位: Price
3.5 薪酬结构设计三步曲
3.6 如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
3.7 09 年主要行业薪酬状况及热点演示
3.8 薪酬诊断分析
3.9 确定政策线及参数
3.10 如何分层分类进行薪酬定位优化薪酬总额方案
3.11 薪酬结构方案调整
3.12 宽带结构
3.13 薪酬定位与结构设计实战案例展示
案例 2 :建材集团的薪酬设计
案例 3 :某高科技公司薪酬管理案例
四、为能力付薪:
—— 以能力定薪: Person
4.1 能力与工作业绩的相关度
4.2 如何将员工能力与薪酬挂钩
4.3 如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
案例 4 :科技公司薪酬设计
五、短期激励:
—— 以绩效定奖: Performance
奖励模式的选择
5.1 短期激励方案设计 7 要素
5.2 如何通过薪酬加强销售力
5.3 生产职类的激励
5.4 技术职类的激励
案例 5 :某设备公司薪酬设计
六、长期激励:
6.1 长期激励模式的选择
6.2 股票和期权
6.3 高管激励
案例 6 :设计项目考核激励
案例 7 :长期激励案例
七、福利、非现金奖励与薪酬体系维护:
7.1 积分式福利
7.2 非现金奖励
7.3 年度调薪
7.4 整合薪酬、文化和战略
案例 8 :积分式福利
八、现场答疑及案例分析:

第二部分 战略性绩效管理体系设计: 4 D 绩效管理
一、企业转型期绩效管理的挑战?
1.1 战略性绩效管理
1.2 绩效管理的挑战
1.3 4D 绩效管理流程
二、建立明晰的绩效责任制:
案例 1 :冶金设备公司的组织架构和岗位职责
三、从战略到关键绩效指标 KPI :
第一个 D :设计目标 Design BSC
(一)企业的年度规划和关键绩效指标 KPI
3.1 年度规划与绩效指标开发流程
3.2 如何确定价值驱动因素
3.3 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标
案例 2: 某冶金设备公司的年度规划与关键绩效指标
(二)战略地图和平衡记分卡
3.4 绩效管理四大工具的关系
3.5 平衡记分卡的四指标
- 财务层面:战略执行后的结果
- 客户层面:独特的价值主张
- 流程层面:与价值主张相衔接的流程
- 学习与发展层面:与流程相衔接的无形资产
3.6 如何制作战略地图
练习:战略地图制作
案例 3 :重机公司的战略分解与关键绩效指标
3.7 平衡记分卡的开发
- SMART 目标要求
- 如何确定权重
- 如何确定衡量标准(目标值)
3.8 经济增加值( EVA )简介
案例 4 :某物流公司绩效
案例 5 :某 IT 集团公司绩效管理体系
研讨案例: “ 完美 ” 绩效激励计划为何破产?
四、绩效跟进与督导:
第二个 D :驱动执行 Drive
4.1 关注少量但重要的指标 —— 绩效监测及督导
4.2 短板障碍 —— 如何快速找到短板
4.3 目标跟进的方法
— 战略回顾会议
— 跟进表格
案例 6 :某烟草专卖局的绩效管理方案
案例 7 :某能源集团引入 BSC 案例
案例讨论:好战略,执行起来为什么这样难?
五、绩效评估:
第三个 D :绩效评估 Domination of result
5.1 年度绩效管理的基本流程
5.2 个人绩效承诺运作过程
5.3 常见的考评错误
5.4 SOLID 业绩评估与面谈的五个重要步骤
5.5 360° 评估
角色扮演 : 绩效考核面谈
案例 8 :某汽车集团如何构建绩效管理体系
六、绩效奖励与员工发展:
第四个 D :绩效激励 Reward & Develop
6.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
6.2 考核与薪酬多长时间挂钩一次?
6.3 高管人员的激励
6.4 销售人员的激励
七、小结:
7.1 如何平衡与简化绩效方案
7.2 绩效管理的五个理念
【学习指引】
开课时间: 2010 年 12 月 17 日 - 12 月 18 日 ( 2 天)
上课地点:中国 - 北京清华大学
课程费用: 3600 元 / 人(报名前 30 名同一单位满 3 人送 1 人 - 限总经理;含 2 天学费、教材费、会务费、午餐费)

培训师介绍
【课程师资】
王师
清华大学MBA,中国科学院心理所心理学硕士,注册咨询师。

  王老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等,涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。
  
  王老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。王老师领导的专业团队,专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训,其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一,为全国1600多家企业提供过专业的数据服务,每年在专业媒体上发布的《年度薪酬调研报告》得到了广大人力资源工作者的高度认同。
  咨询服务的主要客户:
  中国玻纤 巨石集团(职位分析与评估、薪酬设计)、中国国际展览中心 (组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)、中国保利集团 (职位评估、绩效管理、薪酬设计)、振石集团 (职位评估、绩效管理、薪酬设计)、保利上海集团公司 (职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组)、云南曲靖卷烟厂 (组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)中国第一拖拉机集团公司 (组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计)、中国第一重型机械公司 (组织架构设计、绩效管理、人力资源规划)、中科恒业中自技术有限公司 (职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)、中国冶金设备总公司 (组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)、保定交通运输集团有限公司 (改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)、北京拓尔思信息技术有限公司 (职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)、民航鹏远航空服务公司 (职位分析、绩效管理、薪酬设计)、北京新燕莎集团 (职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

 

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