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新产品研发项目管理培训

开课时间:2011年4月16-17日   地点:北京

【课程背景】
   科技型企业在新产品 / 新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:

1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4. 矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功……

  课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

【培训收益】

1. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……)
  Action Plan ,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

【培训对象】
   企业 CEO/ 总经理、研发总经理 / 副总、公司总工 / 技术总监、研发项目经理 / 产品经理、 PMO (项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。

【课程大纲】

一、 案例分析
二、 产品开发管理概述

1 、 企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、 IT 的关系)
2 、 研发管理体系框架和思想
3 、 业界优秀的研发管理思想对比( NPD 、 CMMI 、 ISO9000 的关系)
4 、 什么是产品(产品与样品的区别)
5 、 什么是产品开发
6 、 产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7 、 流程管理与项目管理的关系与不同
8 、 新产品开发流程与研发项目管理的关系
9 、 新产品开发成功与失败因素分析
10 、 演练与问题讨论

三、 产品开发的组织与团队

1 、产品开发组织存在的典型问题
2 、典型的研发组织模式
3 、成功的产品开发团队具备的典型特征
4 、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
5 、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6 、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7 、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8 、演练与问题讨论

四、 产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)

1 、 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2 、 产品开发中业务决策的意义
3 、 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4 、 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5 、 业务决策团队的角色构成与职责定义
6 、 产品开发中决策评审点的设置
7 、 各业务决策点的评审要素
8 、 产品开发中业务决策支撑
9 、 业务计划实例讲解
10 、 项目任务书实例讲解
11 、 项目管理办公室( PMO )
12 、 如何建立高效的业务决策机制
13 、 实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
14 、 演练与问题讨论

五、 产品开发的结构化流程

1 、 什么产品开发流程需要结构化
2 、 结构化的产品开发流程所具备的特征
3 、 产品开发流程如何结构化
4 、 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
5 、 结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
  * 项目管理活动在产品开发流程中的映射
6 、 演练与问题讨论

六、 研发项目计划制定

1 、 进度与资源计划
2 、 进度与资源计划

七、研发项目计划控制

1 、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2 、项目的分层实施与分层监控
3 、监控计划
4 、 研发项目控制手段:项目报告
5 、 研发项目控制手段:项目例会
6 、 研发项目控制手段:计划变更控制
7 、 研发项目控制手段:状态转移
8 、 研发项目控制手段:业务决策评审
9 、 研发项目控制手段:研发合同书管理
10 、 研发项目控制手段:项目审计
11 、 研发项目控制手段:项目风险管理
12 、 研发项目控制手段:项目度量管理
13 、 研发项目控制手段:技术评审
14 、 研发项目控制手段:需求跟踪
15 、 研发项目控制手段:成本控制
16 、 研发项目控制手段: QA 状态报告
17 、 研发项目控制手段:过程裁减
18 、 研发项目控制手段:项目测试
19 、 研发项目控制手段:项目测评
20 、 演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1 、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2 、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3 、变革失败的八大原因分析
4 、成功实施变革的关键要素
5 、企业如何实施变革管理
6 、如何处理变革管理中人的问题
7 、成功实施管理变革的案例分享

【证 书】 学员将获得由美国项目管理学会( PMI )授权 颁发的 14 小时 PDU 证书

【讲师介绍】
曾学明: 研发咨询资深顾问 PDMA 会员 、《 PDMA 新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:

  十多年高科技企业研发管理实践,在华为公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在华为工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。 2002 年- 2004 年任大型上市高科技公司亿阳通信信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验
   曾作为项目总监、项目经理主导了 10 多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、 IT ),有效提升了这些公司的研发管理和创新能力。

研发管理培训经验:

  曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过 300 多场的培训,部分培训企业:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子 OTIS 、中联重科、同方威视、北京 KND 、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、 TCL 白色家电、格力电器、海尔集团、 TCL 家庭网络、京东方、裕兴科技。

开课时间: 2011 年 4 月 16-17 日 地点:北京 费用: 3280 元 /2 天 / 人

 

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